開公司不是一件簡單的事情，你需要關(guān)注的東西是多方面的。財務(wù)報告相當(dāng)于一塊羅斯塔石碑，通過它可以讀懂一家初創(chuàng)公司，它為我們揭示了公司為推產(chǎn)品上市而采取的戰(zhàn)略和技巧。以下是我過篩初創(chuàng)公司執(zhí)行模式時必看的十個指標(biāo)。

總營收增長反映了現(xiàn)有商業(yè)模式在市場內(nèi)的增長加速度。增長曲線會告訴我們市場是否容得下這種穩(wěn)定的擴展（軟件即服務(wù)），是由大客戶驅(qū)動的周期性波浪狀成長（通訊類），抑或是必須主推一款產(chǎn)品還是一套互補產(chǎn)品？

凈收入或者資金消耗率則體現(xiàn)了一家初創(chuàng)為盈利而必須獲得的最低額度資金。通過對比初創(chuàng)公司的現(xiàn)金儲備、凈收入和營收，我可以估算出他們將需要在什么時候進行融資、正式推出后的財政狀況以及對可能出現(xiàn)危機做一個大概了解。

毛利率用來估計成本，它是總營收減去主營業(yè)務(wù)成本（costs of goods sold）的結(jié)果，在軟件業(yè)，這還包括了主機和服務(wù)器、軟件授權(quán)，或廣告網(wǎng)絡(luò)里常見的收入分成等因素。很多軟件公司的毛利率可以達(dá)到 80%，甚至更高，這使得他們充滿了吸引力。作為對比，食雜品商店的毛利率只有 30% 左右。毛利率是一層隱形的天花板，純利率永遠(yuǎn)都超不過它。

邊際收益是不考慮固定成本的情況下一單位產(chǎn)品帶來的收益，一單位產(chǎn)品的帶來的收益減去變動成本即可得出邊際收益。銷售和推廣成本常常占據(jù)了軟件公司邊際成本的一大部分。邊際收益越豐厚，則一家公司從單位產(chǎn)品中獲得的利潤越高，因此也就有更多的資金用來獲取客戶和推動增長。邊際收益率根據(jù)市場不同可在 5% 和 25% 間浮動。當(dāng)然，邊際收益必須放在實際例子中去講才有意義。一座核電站生產(chǎn)一千瓦電的邊際收益可以接近 99%，但其固定成本卻也需以數(shù)十億記。與一個邊際收益為 15% 而固定成本卻只有 2500 萬美元的商業(yè)模式相比，哪個更有吸引力呢？

客戶獲取投資回收期（customer acquisition payback period）或者營銷效率測量一家公司推廣和銷售產(chǎn)品的積極性的刻度。這個回收期越長，客戶越趨向于離開，而用來獲取客戶的資金打水漂的概率也就越大，反之亦然。我所見過的最短回收期僅有 6 個月，12 個月則是更常見的長度。對于 SaaS 初創(chuàng)來說，客戶獲取投資回收常常意味著月度付費客戶向年度合同客戶的轉(zhuǎn)變，因為這樣一來，每名客戶的盈利風(fēng)險被消除了。

流失率可以被用來量化每名客戶帶來的潛在收入。一家上市 SaaS 公司有著 3% 月客戶流失率是正常的，這意味大部分客戶使用服務(wù)的時長在兩年左右。流失率越高，隨著時間流逝，營收增長的壓力也就越大。這通常意味著公司需要通過收購、降低邊際收益和犧牲盈利能力的方式來刺激需求。

員工薪資是大部分初創(chuàng)公司所要面對的最大單項支出。通過交叉對比，我可以知道一家公司的薪資水平與市場平均水平間的關(guān)系。過低的薪水為以后的人才流失買下伏筆，而過高的薪水則意味著難以持久。我常將初創(chuàng)的薪資水平與已獲風(fēng)投的一系列公司的數(shù)據(jù)進行對比來獲得直觀結(jié)果。

銷售配額可以檢測產(chǎn)品的受歡迎程度和銷售團隊的效率。根據(jù)產(chǎn)品的不同，內(nèi)部銷售配額從 15 萬美元到 60 萬美元不等，而企業(yè)銷售配額則從 ,鋒速達(dá)通風(fēng)降溫系統(tǒng)公司有著10多年的通風(fēng)降溫風(fēng)機產(chǎn)品制造經(jīng)驗，鋒速達(dá)產(chǎn)品系列有車間通風(fēng)設(shè)備、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)通風(fēng)型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)靜音型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)加強型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)方型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)喇叭型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)玻璃鋼降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機專用水簾、鋒速達(dá)環(huán)�？照{(diào)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機配件等。廣泛應(yīng)用于禽畜養(yǎng)殖、花卉大棚、高科技農(nóng)業(yè)示范園以及工業(yè)廠房、倉庫等場所的通風(fēng)換氣、溫度調(diào)控。所有產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量檢驗，保證產(chǎn)品技術(shù)過硬，工藝精良，質(zhì)量可靠。產(chǎn)品以低廉的運營成本、良好的性能、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，得到了廣大客戶的一致好評，并銷往全國各地。同時本公司承接規(guī)劃：降溫風(fēng)機工程、降溫風(fēng)機水簾通風(fēng)降溫系統(tǒng)、環(huán)�？照{(diào)降工程、無塵室通風(fēng)工程、工廠車間降溫工程。;100 萬美元到 200 萬美元不等。在評估一家處于早期階段的初創(chuàng)時，我比較看重持續(xù)性：小量但更穩(wěn)定的銷售周轉(zhuǎn)率（每周處理掉的客戶數(shù)量）。

非人員推廣支出是一家公司所能控制的最大一項開支，它通常包括了廣告支出與活動支出。與薪資或租金等成本不同，這項開支可以根據(jù)實際情況啟動或者取消。這對我來說之所以重要，是因為它能體現(xiàn)一家公司對推廣過程的理解深度。我見過的初創(chuàng)中，大部分把非人員推廣支出控制在總成本的 5% 到 20% 之間。最理想的比例由營銷效率決定。

員工平均營收。軟件企業(yè)的魅力之一就是它們不成比例的員工數(shù)量與企業(yè)規(guī)模。Google ,鋒速達(dá)通風(fēng)降溫系統(tǒng)公司有著10多年的通風(fēng)降溫風(fēng)機產(chǎn)品制造經(jīng)驗，鋒速達(dá)產(chǎn)品系列有車間通風(fēng)設(shè)備、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)通風(fēng)型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)靜音型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)加強型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)方型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)喇叭型降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)玻璃鋼降溫風(fēng)機、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機專用水簾、鋒速達(dá)環(huán)�？照{(diào)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機配件等。廣泛應(yīng)用于禽畜養(yǎng)殖、花卉大棚、高科技農(nóng)業(yè)示范園以及工業(yè)廠房、倉庫等場所的通風(fēng)換氣、溫度調(diào)控。所有產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量檢驗，保證產(chǎn)品技術(shù)過硬，工藝精良，質(zhì)量可靠。產(chǎn)品以低廉的運營成本、良好的性能、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，得到了廣大客戶的一致好評，并銷往全國各地。同時本公司承接規(guī)劃：降溫風(fēng)機工程、降溫風(fēng)機水簾通風(fēng)降溫系統(tǒng)、環(huán)�？照{(diào)降工程、無塵室通風(fēng)工程、工廠車間降溫工程。;市值比沃爾瑪多出 40%，但員工數(shù)量卻只有后者的 2%。員工平均營是衡量一家公司在推廣產(chǎn)品時使用科技手段的效率。一些產(chǎn)品和市場對員工人數(shù)有著天生需求。

對于很多有創(chuàng)業(yè)想法的朋友來說，多多看看成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，還是很有幫助的。不是每一天你都能在埃隆·馬斯克和邁克爾·戴爾的對話中得到一個前排座位，這在真實世界中是幾乎不會發(fā)生的。

我之前與世界級的科技商務(wù)媒體、各公司的首席營銷官、首席信息官和分析師一起參加了2013戴爾世界大會(Dell World 2013)。我覺得我是無意中被邀請的，這或許是戴爾想將下一代企業(yè)家轉(zhuǎn)化為他們的狂熱分子的秘密計劃的一部分，但是能有機會參與優(yōu)秀的人之間的談話，我激動不已。

從我的體驗而言，這兩位無疑是科技界最偉大的企業(yè)家之一，他們在數(shù)千人面前與Techonomy公司的大衛(wèi)·柯克帕特里克閑聊，給有抱負(fù)和已創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家提出五大建議：

1、有優(yōu)秀人才的團隊才最終能解決難題�？萍伎梢詾樯鐣�和文化做很多奇妙的事，你可以很容易就列出好多來。誠然，科技使得商務(wù)的某些方面大眾化，同時也為年輕的創(chuàng)業(yè)者打破壁壘，但它依舊以人為本。

“科技解決計算問題，但僅僅擁有科技是不能解決所有問題的�！贝鳡栒f�！澳阈枰�得到文化、政府和機構(gòu)的支持。同時也需要人們具有批判思維和創(chuàng)造力�！�

當(dāng)被問到是如何走到今天這步時，馬斯克飛快地回答：“因為我雇傭了非常有才華的人。”

建議：如果你渴望成功，請雇傭那些理解你的構(gòu)想，并且具備使之運轉(zhuǎn)的技術(shù)人才，同時快速地對他們進行優(yōu)勝劣汰。

2、持續(xù)地問自己“為什么不去創(chuàng)新看看?”并在其中醞釀創(chuàng)新。談話中最有趣的某一幕發(fā)生在柯克帕特里克問馬斯克時：“你有沒有在看著其他人的時候覺得他們只需要再努力些就行了?”

馬斯克回答道：“嗯，的確。我覺得人都挺自我限制的。創(chuàng)新需要大量的腦力工作。創(chuàng)業(yè)者每天睡醒就應(yīng)該自問：為什么不創(chuàng)新?”

戴爾在屬于他的環(huán)節(jié)中兜售對他公司進行私有化的主意，稱這是經(jīng)營世界上最大的創(chuàng)業(yè)公司的千載難逢的機會，并且這個創(chuàng)業(yè)公司的唯一任務(wù)就是創(chuàng)新。

3、取悅并搞定你的客戶。極端智慧(我會避免說“自負(fù)”)和具備熱情的創(chuàng)業(yè)者的垮臺通常是因為這點：他們忘了，搞不定客戶他們無法生產(chǎn)或是出售任何東西。

盡管這兩位參與談話的人的行為方式和所處行業(yè)都有著巨大不同---馬斯克的公司生產(chǎn)豪華且有些超凡脫俗的機器，而戴爾是Tesla、StartX等公司端到端解決方案(基礎(chǔ)設(shè)施)的供應(yīng)商，但他們有一個突出的共識：客戶至上�？蛻羰枪�司做的所有事情的中心，注意，是所有事情。

“人們喜歡買稱心如意的商品�！瘪R斯克說�！叭绻�你生產(chǎn)的商品能夠取悅顧客，那么你就贏了。”

戴爾補充道：“我們通過我們的產(chǎn)品提高客戶參與度，這也激勵著我們的團隊和工程師。我們與客戶進行持續(xù)對話。”

4、失敗不是一個選項。決不能犯影響公司存亡的失誤，如果犯了，拼盡你的所有去挽救。誠然，小的失敗可以激發(fā)創(chuàng)新并給經(jīng)營者帶來學(xué)習(xí)的機會，但是大失敗決不應(yīng)該是你創(chuàng)業(yè)人生中的一個選項。

2008年Tesla出現(xiàn)財務(wù)問題，基本上是站在了“大失敗”的邊緣，馬斯克重整旗鼓，投入他所有的資產(chǎn)，僅通過從朋友那借錢以度日。他堅稱，正是他的孤注一擲，其他人才愿意投資。用他的話講，一旦資金問題落實了，他就可以“創(chuàng)新來避免關(guān)門大吉。”

這兒我還需要提下戴爾嗎?戴爾公司進行私有化的公開攤牌，意義不言而喻。

5、目光要放長遠(yuǎn)。我最喜歡的企業(yè)經(jīng)營理念來自戴爾，因為他將大約三十年前的一家大學(xué)宿舍里的小作坊發(fā)展成了一家大公司。

“目光短淺是現(xiàn)今社會的一個弊端�！贝鳡栒f�！拔倚蕾p馬斯克這類人所作的事兒。他承擔(dān)著極大的風(fēng)險，同時也明白他的構(gòu)想需要花數(shù)年的時間去實現(xiàn)。

“對我們而言，我們期望為下一代的幾十億人口擺脫貧困提供基礎(chǔ)設(shè)施，同時也繼續(xù)支持小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司�！�

他是對的，創(chuàng)新往往需要數(shù)年的時間，非幾十年不能實現(xiàn)，并且成功與風(fēng)險如影隨形。

因此，如果你是一位有抱負(fù)或是已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，當(dāng)你在起步、重啟、失敗、創(chuàng)新以及其它任何想要在這個世界上留下一番作為的時候，請牢牢記住這些建議。

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